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通常情况下，企业都会为职场新人设置试用期，作为企业与员工之间双向选择的过程。对企业来说，试用期应当做为新员工培训，既能考虑新人了解企业和充分发挥工作能力，又能让企业对新员工的适应能力和潜力有充足的监测，放置转正后因为不适应而导致人才流失。因此，想要充分做好新员工培训方案做好新员工培训方案，可以通过以下3个方面进行开展。
一、根据三个层级制定培训目标
所有的培训项目都是需要投入相应的人力、物力，乃至财力，这是培训的生产成本。如果有任一培训目标没有达标，那就代表着招聘的新员工并没有充分发挥最大的人力使用价值，给企业造成浪费。
要实现人岗匹配，必需从新员工经历的三个阶段：磨合期、适应期和发展期，进行观察实践。
磨合期是指新员工对企业的产品、环境及文化从陌生到认可企业文化、接纳规章制度、熟悉社交环境的过程；适应期是指新员工深入了解工作职责，把握新的工作技能的过程；发展期是指新员工能够真正在岗位上充分发挥工作能力和贡献业绩的过程。
在此，在新人培训方案的设计上，可以利用磨合期学习文化、适应期生长本来、发展期作成绩的逻辑去展开。
根据这个逻辑思路去制定培训目标，可以依据KSA模型，依照态度、知识、能力三个等级，从职业素养、基础知识、专业技能三个层面制定培训目标和培训内容，协助新员工更快完成绩效。
职业素养课程是指对磨合期的新员工培训新员工培训，从企业文化和规章制度等开始；基础知识课程是指对新员工学习与岗位相关的知识，过后再学习专业技能课程，将其应用于于实践中；不断解决新员工的三个不同时期。
二、 连接“心手脑”全方位，有针对性做培训方案设计
依据需提高新员工只有素质、基础知识、专业技能的三大目标，与人才发展规律想结合，新员工培训必须要做到“心手脑”全方位连接。
①连心：文化和规则制定导入
新员工入职公司，最先要解决文化融合的问题。这个阶段目标需要从培训企业文化、规章制度等内容，寻找企业价值观与员工价值观的切入点，帮助新员工认可企业文化，遵守企业规则制度，让新员工对公司产生兴趣，进而提高工作驱动力。
这个阶段可以实行集中培训的形式，统一由培训部门组织，进行集中授课；课程内容通常是常用的标准化课程，比如企业文化、公司规章制度、职场素养等等。
②连手：岗位专业技能辅导
当新员工了解企业文化和规则制度，下个阶段就需要进行岗位培训。大部分企业的入职培训几乎都是止步于第一阶段，后面直接就交给用人部门了。实际上，新员工经过第一阶段并不能真正把企业文化完全固化个人行为。
这个阶段可以实行导师制度，由用人部门给新员工分配导师，制定其岗位成长辅导计划，帮助新员工掌握岗位职责、知识和技能等。
③连脑：业绩实战演习
最后这个阶段可以推行实战研习，要培训部门和用人部门相互代理，用人部门负责安排新员工工作任务，工作目标的设置需要符合SMART原则；而培训部门负责监管实施，督促新员工，将此作为转正的重要依据。
注意，培训部门要跟用人部门做好沟通协调工作，在新员工遇到问题的时候，应及给与支持，秉持着培养新人潜力，引导完成其工作目标，做到企业与个人共赢。
三、 选择专业评估的方法，做好验证工作
推荐选择专业评估方法——柯氏四级评估模型，从反应层、学习层、行为层和结果层展开进行评估。
①磨合期：对反应层和学习层评估
磨合期的评估由培训部门做统筹，针对反应层和学习层做评估。
反应层的评估建议采用调查问卷的方式了解新员工培训的感受，塑造培训部门的专业形象。问卷内容可以从培训内容、讲师和培训形式等多方面考虑，问题不需要过长，简单清晰易懂即可。而学习层的评估可采用闭卷考试的方式，强化新员工的学习记忆，为后面的培训阶段打好基础。
②适应期：对学习层和反应层评估
适应期的评估由用人部门做核心主导，而培训部门负责资源和服务支持，针对学习层和行为层做评估。
学习层的评估建议采用理疗考试与岗位实践想结合的方式，监测新员工对岗位的熟悉程度。行为层的评估建议采用观察面谈法，主要由新人导师和上级领导做好新员工试用期的表现记录，及时反馈和提出意见，协助新员工尽早能够独当一面胜任岗位。
③发展期：对结构层评估
发展期评估由培训部门和用人部门相互代理，采用行动学习的组织方法，让新员工在岗位中实践，确定其工作业绩要求进行展开。
结构层的评估建议采用结果层评估的方式，根据新员工完成工作业绩的具体情况去评估其工作胜任能力，作为转正后评定提供依据。
假如一名通过磨合期、适应期和发展期的新员工不同阶段的培训新员工不同阶段的培训，并通过了各个阶段的考查，我相信必须能够与企业真正做到“心手脑”全方位连接。实际上，这样的新员工稳定性高，人岗匹配度也更高。
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